Проект не ведет коммерческой деятельности и публикует материалы из открытых источников для ознакомления с актуальными технологиями.

Статьи

Этический и прозрачный учет рабочего времени для эффективной удаленной работы

Зачем вообще нужно учитывать рабочее время, как повысить эффективность сотрудников, работающих удаленно, оптимизировать распределение ресурсов по проектам, избежать перегрузок или, наоборот, простоев сотрудников? Об этом рассказал директор по консалтингу Timetta Александр Спиридонов.

Что важно держать под контролем?

Конечно, не всем сотрудникам, в том числе работающим удаленно, нужен учет рабочего времени. Сам смысл тайм-трекинга не ограничивается мониторингом сотрудников. Стоит все же исходить из такого условного условия, что профессиональные специалисты достаточно самоорганизованы и ответственны, чтобы не контролировать их основательно — как детей или подростков. Некий элемент здравого смысла и доверия должен быть между людьми, которые ведут какие-то совместные бизнес-процессы.



Условно сотрудников можно разделить на две большие группы: внутри первой группы можно выделить транзакционных специалистов — чаще всего они работают в юридических отделах, в продажах, в бухгалтерии. Они взаимодействуют в своей работе с транзакциями — то есть запускают какой-то процесс и завершают его за относительно короткий промежуток времени. Как правило, учет времени для таких сотрудников нужен с меньшей точностью — возможно, только для того, чтобы выделить временные затраты на конкретного клиента или на какую-то группу процессов или услуг.

Во вторую группу входят работники, занятые в рамках проектной деятельности. А учет рабочего времени сотрудников, которые занимаются проектной деятельностью, необходим для того, чтобы контролировать экономику проекта.

Здесь важно, чтобы человек сам понимал необходимость учета рабочего времени, был мотивирован на списание часов по проектам и отчет о проделанной работе. Руководителям проектов необходимо донести до сотрудника, что учет времени, затраченного на тот или иной проект, отвечает интересам самого сотрудника.

Как это сделать? Аргументы и доводы могут быть следующие: при определенном уровне рентабельности тех проектов, в которых он занят и при определенном уровне использования (от англ. «utilization» — применение, полезное использование; показывает, какую долю времени работник тратит на платные проекты), он получит премию. Это достаточная мотивация для того, чтобы сотрудник честно заполнил табели, уложился в сроки проекта и качественно выполнил свои задачи.

Таким образом, учет рабочего времени является одной из граней единой модели управления проектной экономикой. В рамках этой модели мы планируем проекты, собираем фактические данные, перепланируем проекты на основе полученных фактических данных и на основе всего этого можем принимать какие-то управленческие решения.

То есть мы сначала делаем финансовую модель компании, определяем KPI в рамках этой модели для каждого сотрудника, а затем уже можем контролировать выполнение этого KPI с помощью тайм-трекинга.

Два подхода к тайм-трекингу

Организация учета рабочего времени зависит от сферы деятельности компании, чаще всего это компании из отраслей, где они предоставляют профессиональные услуги (Professional Services), к ним относятся: IT, консалтинг, инженерно-архитектурные бюро, Digital, PR.

Для сотрудников, которые занимаются проектной деятельностью, существует два основных подхода к учету времени: учет времени по задачам. Планируя проект, мы разбиваем проект на этапы, которые, в свою очередь, на задачи, задачи на подзадачи. И на каждом из уровней мы можем провести предварительную оценку в часах. Или оценить именно фактическое время, указав, сколько времени мы потратили на выполнение той или иной задачи.

Однако по мере увеличения количества сотрудников и повышения уровня зрелости бизнеса функции этого подхода становятся недостаточными. В первую очередь возникает вопрос: «Как перевести часы в деньги и оценить финансы проекта?».

И второй вариант – это учет рабочего времени с помощью табелей учета рабочего времени. Де-факто это «золотой стандарт» профессиональных услуг. У табелей довольно богатая история: этому формату учета рабочего времени более 150 лет. И западные, и российские компании в основном используют таймшиты в виде таблицы, в которой мы указываем клиента, проект и задачу. Эта структура одинакова для всех компаний из разных областей.

Преимущество расписаний по сравнению с расписаниями заключается в том, что у нас больше контроля над потоком данных. И у нас есть возможность сравнить плановые показатели с фактическими и провести экономическую оценку этих показателей. При атомарном подходе мы можем только сравнивать количество запланированных часов с фактическими. А при учете рабочего времени через табели (особенно в рамках специализированных автоматизированных систем) мы можем провести комплексное сравнение всех показателей и оценить экономическую эффективность.

Метрики для отслеживания, когда проекты плотные

  1. Первым таким индикатором является утилизация. Это отношение коммерческого времени, за которое нам платят клиенты, к общему графику сотрудника. Например, если у сотрудника в графике 160 рабочих часов в месяц, из этих 160 часов он отработал 80 часов на коммерческих проектах, то его загрузка будет равна 50%. Для определенных классов Профессиональные услуги являются приемлемым показателем. Как правило, с таким показателем загрузки работают либо очень опытные сотрудники, либо наоборот стажеры. Потому что опытные сотрудники передают знания стажерам (наставничество, адаптация), а стажеры учатся. На данный момент оба они не принимают непосредственного участия в коммерческих проектах. Для среднего персонала коэффициент использования желателен не ниже 70-75%.
  2. Вторая метрика для отслеживания рентабельность. Рентабельность проектов – это доля прибыли в выручке. Рассчитывается соответственно: делим прибыль на выручку и получаем процент рентабельности.

При высокой плотности проектов очень важно контролировать эти два показателя. И управляя только этими двумя показателями, можно вести успешный бизнес и увеличивать прибыль компании.

Как оптимизировать распределение ресурсов между проектами?

Здесь есть два подхода: централизованное распределение ресурсов и децентрализованное.

Первый подход предполагает, что у нас большая организация с разветвленной бюрократической структурой, множеством ресурсных пулов или ресурсных центров. У каждого пула есть свой менеджер ресурсов — Resource Manager (RM). В рамках этой модели необходимо специализированное программное обеспечение — системы управления ресурсами. С помощью таких автоматизированных решений реализуется централизованная модель распределения и резервирования ресурсов.

Как это выглядит на практике: в ходе планирования проекта руководителю нужна какая-то роль (исполнитель) — например, архитектор. Он оценивает мощность в часах, которая ему понадобится. Например, есть задание для архитектора на 80 часов. Менеджер проекта формирует запрос к менеджеру ресурсов, а тот, в свою очередь, выделяет специалиста, который будет участвовать в этом проекте, решает, сколько времени он будет уделять проекту. Может быть, даже это будет не один специалист, а несколько, и эти 80 часов будут распределены между ними.

Схема распределения ресурсов для модели централизованного бронирования

Схема распределения ресурсов для модели централизованного бронирования

Небольшие компании часто используют децентрализованную модель. В децентрализованной модели условно присутствует какой-то визуальный инструмент — это может быть просто доска в офисе, где мы видим всех сотрудников (слева), а справа — их свободные мощности. Каждый руководитель проекта может подойти и наклеить стикер с рамкой календаря в колонку напротив того или иного сотрудника — например, что он резервирует этого сотрудника на 100 часов в этом месяце. И все остальные члены команды видят, что этот сотрудник занят такое-то время над таким-то проектом.

Схема резервирования ресурсов для децентрализованной модели

Схема резервирования ресурсов для децентрализованной модели

В обоих случаях важно избегать перегрузок или простоев сотрудников. Для этого важно понять, какова загруженность сотрудников проекта – оценить их возможности, и, в частности, имеющиеся мощности. Затем желательно проводить эту оценку на регулярной основе: организовывать ресурсные встречи, где руководители будут договариваться между собой о том, какой сотрудник будет задействован в каких проектах. Для этого все же удобнее использовать специализированные ИТ-решения, которые позволяют наглядно визуализировать и балансировать нагрузку, автоматически рекомендовать подходящих сотрудников для тех или иных проектов.

Пример системы управления ресурсами

Пример системы управления ресурсами

Как повысить эффективность сотрудников, работающих удаленно?

  1. Необходимо составить финансовую модель организации, в рамках которой для каждой роли будет определено, какое значение она будет иметь с точки зрения утилизации внутри организации.
  2. Определить общую целевую рентабельность бизнеса. На основании этого показателя можно прогнозировать, какой должна быть целевая рентабельность каждого отдельного проекта. Имея целевую загрузку для каждого сотрудника и целевую доходность проекта, вы можете включить эти показатели в систему мотивации.

И сотруднику нужно будет найти баланс: с одной стороны, тратить больше времени на проекты, чтобы у него была высокая загрузка, а с другой стороны, списывать на проекты как можно меньше часов, чтобы рентабельность проектов не «плавает». А значит, он адекватно укажет, сколько часов он потратил на выполнение той или иной задачи, а сам будет материально заинтересован в том, чтобы выполнить работу с первого раза, качественно и в срок.


Подборка статей о продвижении сайта в интернет. Обучение востребованным профессиям в сфере IT. Маркетинг. Анализ рынка. Полезные секреты проведения рекламных кампаний. Подпишитесь на нас в социальных сетях, что бы не пропустить важное.

Информация для Вас была полезна?
0
0
0
0
0
0
0

Похожие статьи

Кнопка «Наверх»