Как оценить эффективность проектного менеджера в digital-агентстве

В этой статье мы поговорим о том, как оценка работы проектного менеджера может улучшить ключевые показатели digital-агентства.

Проект будет…

Как только для выполнения задач клиента требуется более одного сотрудника, в работе малых и средних digital-агентств может появиться узкое место. Кто-то должен возглавить проект. Быть менеджером проекта.

Аналогичная ситуация возникает, когда заказчики остаются довольными результатами и качеством работы. Они хотят больше и больше. «Слушай, ты хорошо разбираешься в SEO, а Директ настроишь?». Кто-то должен координировать работу.

Само агентство также заинтересовано в развитии клиентов, подключении новых сервисов. Это помимо увеличения прибыли, это еще и увеличение среднего чека и увеличение жизни клиента. Есть только одно предостережение.

Эффективность менеджера проекта измеряется теми же показателями, что и профильного сотрудника — иногда количеством выполненных задач или потраченных часов. Но отражает ли это конечную цель работы руководителя проекта?

Мотивация и производительность связаны

«Серёжа, ты уже разговариваешь с клиентом, давай, ты будешь вести проект». Часто выбор проекта основывается на том, у кого из исполнителей лучше коммуникативные навыки.

В этом нет ничего критичного, кроме того, что у работника есть оправдание своей некачественной работе или срыву сроков: «Я постоянно отвлекаюсь!». А поскольку критерии эффективности руководителя проекта не установлены, то и спрашивать не о чем. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Добавим сюда, что мотивация сотрудника — руководителя проекта — падает. Он понимает, за что ему платят в его основном бизнесе, но не понимает, как быть эффективным в качестве проекта.

Измеряем эффективность руководителя проекта

На опыте взаимодействия с десятками digital-агентств убедился, что совмещать функции руководителя проекта и исполнителя — плохая идея. Сотрудник теряет понимание того, что от него хотят. Он терпит неудачу здесь и там.

Для чистого проекта метриками производительности, которые я рекомендую с точки зрения применения гибкой методологии, являются NPS и Churn Rate.

Обратите внимание, речь идет о проекте, который взаимодействует не только с командой, но и с клиентами.

Клиенту все равно, кто, что и как будет делать. Ему важно получить желаемый результат. Поэтому лояльность клиентов следует рассматривать как наиболее объективную оценку эффективности менеджера проекта.

NPS

NPS (Net Promoter Score) — это показатель для измерения удовлетворенности клиентов и их готовности рекомендовать продукты или услуги компании другим.

Классически NPS обычно измеряется ежеквартально. Вместе с отчетом о проделанной работе достаточно спросить у клиента:

По шкале от нуля до десяти, насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, где: 0 — никогда и ни за что, 10 — конечно, буду рекомендовать.

Полученные ответы разбиты на три группы, в процентах. Критики – это те, кто ставит от 0 до 6. Они вряд ли вам кого-то посоветуют, а скорее всего, даже отговорят.

Нейтральные — это те, кто поставил 7 или 8. Они вроде бы довольны, но рекомендовать вас вряд ли будут. Чего-то им не хватает, чтобы дать максимальную оценку. Если вы узнаете от них, чего им не хватало до 10, то это будут самые ценные инсайты для улучшения обслуживания клиентов.

Промоутеры — это те, кто поставил вам 9 и 10 баллов. Они полностью удовлетворены работой руководителя проекта и компанией в целом. Они действительно порекомендуют цифровое агентство своим друзьям при удобном случае.

Для расчета отнимите процент критиков от процента промоутеров — это и будет NPS.

Тогда возникает ситуация, что не все клиенты готовы давать оценку. А те, кто готов отвалиться, могут перестать общаться. Как рассчитать NPS в этом случае? Подсчитайте среднее значение полученных ответов. Затем в зависимости от ценности строить привязку мотивации к ценности.

Средний балл покажет, насколько клиент остался доволен проделанной работой. А руководитель проекта с результатом выше 8 сможет получить дополнительный бонус.

Коэффициент удержания

Retention Rate (RR) помогает понять, как компании удается удерживать клиентов. Чем выше показатель удержания, тем стабильнее компания и тем больше довольных клиентов.

Для расчета Retention Rate нужно рассчитать соотношение количества клиентов в конце периода и в начале и умножить на 100%.

Например, если у компании было 100 клиентов в начале месяца и 90 в конце месяца, то уровень удержания составит 90%:

((90 клиентов / 100 клиентов) * 100%)

Оплата – самый надежный показатель того, доволен клиент работой агентства или нет. Идеальным значением является 100%. Никто не ушел. И это вполне возможно. Но даже 90% — это достаточно высокий показатель работы менеджера проекта и его команды.

Важно учитывать ситуацию, когда клиент в целом доволен работой, но задерживает оплату. Как это учесть при расчете RR?

Рекомендую доверять клиенту и даже без факта оплаты считать его среди оставшихся клиентов. А для большей прозрачности цифр посчитайте количество клиентов, которые удержались, но еще не заплатили, отдельно.

Связывание значений NPS и RR при привязке к системе мотивации менеджера проекта позволит оценить и повысить эффективность работы менеджера проекта в digital-агентстве. При этом вы также повысите удовлетворенность клиентов и уровень удержания.