Стандартный и индивидуальный подход к адаптации в digital

Делимся лайфхаками для адаптации к digital на примере кейса компании Programmatica.com.

Быть или не быть: вот в чем вопрос

Смена работы всегда вызывает стресс и выталкивает вас из зоны комфорта. Стресс приводит к снижению работоспособности. Поэтому правильно выстроенный процесс адаптации очень важен для каждого работодателя.

Однако не все компании понимают важность этого этапа. По данным исследования, только 27% работодателей проводят адаптацию сотрудников.

Также, по мнению экспертов, большинство сотрудников, увольняющихся в течение полугода, принимают решение в первые недели работы. Это означает, что если адаптация будет проведена вовремя, компания сможет избежать: утечки кадров, затрат на поиск нового сотрудника, траты времени на его обучение.

Стандартный подход и почему он не работает в цифре

Те немногие компании, которые занимаются онбордингом, чаще всего используют стандартные методы:

• неформальная поддержка

В процесс адаптации вовлечены все сотрудники компании. Каждый из них рассказывает о рабочем процессе то, что считает нужным. Этот метод чаще всего используется в стартапах и небольших компаниях.

• Организация мероприятий

Этот метод дает возможность познакомить коллектив с новым сотрудником в неформальной обстановке. Чаще всего для этого выбирают походы в кафе, кинотеатры, спортивные соревнования.

• приветственная книга

Это простой и достаточно эффективный метод, который еще называют «трудовой книжкой» или «трудовой книжкой». По сути, это комплексный путеводитель-инструкция, позволяющий сотруднику не тратить время на сбор информации по разным вопросам.

• Приветственное обучение

Пока самый распространенный метод. Приветственное обучение — это вводный курс для новых сотрудников. На начальном этапе проводится своеобразное обучение, в ходе которого новые сотрудники получают всю вводную информацию о компании и услугах.

• Наставничество

За новым сотрудником закрепляется наставник, который курирует новичка. Наставник выбирает стиль взаимодействия с новым сотрудником. Возможно:

• Инструкция — наставник дает пошаговые алгоритмы обучения.
• Объяснение – наставник показывает, как правильно выполнить то или иное задание.
• Развитие – наставник задает вопросы обучаемому и предлагает ему объяснить, что и как он будет делать.

Все эти методы хорошо работают в компаниях, где нет технологической составляющей, сложных продуктов и услуг, которые нужно знать изнутри.

В цифре все гораздо сложнее. Здесь в полной мере разворачивается тенденция к автоматизации процессов адаптации. Внедряются образовательные чат-боты, видео-тренинги, онлайн-тестирование. С одной стороны здорово, идет оптимизация времени hr-специалистов. С другой стороны, человек оказывается наедине с машиной, платформой. Ему требуется больше времени, чтобы включиться в процесс. Возникают сложности с общением и обратной связью, так как машина еще не научилась оценивать уровень стресса, определять состояние и боль новых сотрудников. Поэтому для Programmatica.com мы выбрали стратегию, сочетающую автоматизацию и общение с коллегами.

Кейс: наша индивидуальная программа адаптации, как она работает

Наша компания имеет достаточно сложный стек продуктовых технологий. Все сотрудники должны быть обучены, независимо от уровня, разряда, возраста и должности. Кроме того, небольшое количество квалифицированных кадров в сегменте узкопрофильных RTB заставляет более тщательно подходить к их подбору и адаптации.

Если вы наберете programmatic в одном из самых популярных сервисов поиска работы, то увидите всего 996 резюме. Для сравнения, вообще в цифре: 112 414 резюме. То есть менее 0,74% абитуриентов хоть как-то соприкасались с этой темой.. С такими входами невозможно быстро выстроить процесс адаптации в компании. Это систематическая, регулярная работа, требующая времени.

Первыйчто мы сделали, так это разделили процесс адаптации на четыре блока внутри компании. Каждый из блоков позволял оценить новичков, их знания, пробелы, ошибки, чтобы оперативно исправить и направить их в дальнейшем обучении.

Дорожная карта развития сотрудников в рамках адаптации

Для оценки знаний мы разработали анкеты с разными вопросами для каждого блока.

Везде пишут, что нужно сократить процесс адаптации, но мы решили этого не делать. Вместо этого в адаптации обозначили, что ждет работника по окончании испытательного срока и ввели аттестацию. Все по-честному!

Понимание того, что должен делать сотрудник, что мы оцениваем, куда движемся, позволило нам снять напряжение. Теперь новичок понимает, на что ориентироваться, если не оправдает ожиданий, и почему с ним могут расстаться. Четкие «правила игры» и четкие приоритеты — вот задача, которую мы решили.

Во-вторых, мы расписали ответственность за адаптацию. Стало понятно, на ком лежит каждая из четырех стадий.

При этом со стороны HR я контролирую сроки и сам процесс на всех этапах, чтобы никто не отклонялся от намеченного пути.

Алгоритм такой:

• в первую неделю новый сотрудник общается с HR и четко следует запланированным на день этапам. Здесь упор делается на изучение бизнес-процессов и описание продукта;

• со второй недели присоединяется голова. В этот период новый сотрудник уже разбирается в терминах, имеет представление о бизнес-процессах. Здесь вступают в игру личностные качества человека. Он начинает интерпретировать полученную информацию в рамках предыдущего опыта и выдавать «свою».

Также на этом этапе мы внедрили деловые/ролевые игры и в режиме, приближенном к реальной работе, разбираем ошибки, которые допускает новый сотрудник. К концу второй недели сотрудник получает отзывы как минимум о двух ролевых играх. На данном этапе мы не ограничиваем сотрудника, а даем возможность «заказать» дополнительную игру.

Начиная с третьей недели, новичок получает план, по которому работает следующие две недели. Вся эта информация записывается на почту.

в-третьих, мы внедрили напарника, который помогает новым сотрудникам двигаться дальше. Зачастую это один или несколько коллег, которые легко находят общий язык с новичками. Однако бывают случаи, когда сотруднику достаточно сложно свободно общаться в коллективе. В данном случае эту роль берет на себя начальник отдела/отдела или hr.

В конце первого месяца работы проводится встреча совместно с руководителем, цель которой – взять обратную связь от сотрудника, получить обратную связь от бадди, от hr. Далее эта оценка фиксируется в виде поста к встрече.

Дополнительно на этом же собрании мы ставим цель на ближайшие два месяца, где для каждого сотрудника прописывается четкий индивидуальный план работы.

Адаптация у нас заканчивается итоговой встречей и аттестацией, которая проводится за пять дней или за неделю до окончания испытательного срока. Через три дня приходит отпор с указанием присутствующих на собрании и критериев оценки. Как описано выше, в нашей компании сертификацию проходят все новички, меняются только кейсы, разработанные с учетом специфики отдела.

Какие результаты мы получили

За первые полгода с момента внедрения нашей системы адаптации только 1 из 10 сотрудников не прошел аттестацию.

Кроме:

• внедренная система позволила обучить и интегрировать в продукт тех специалистов, которые ранее не имели соответствующего опыта работы в RTB;
• мы можем безболезненно расставаться с сотрудниками, оперируя цифрами и фактами (у сотрудника нет сомнений и чувства необъективности в его оценке);
• удалось вдвое сократить «окупаемость» работника;
• мы тратим меньше времени на поиск нового сотрудника и его обучение.