Российские и западные подходы в продуктовом дизайне: процессы и люди

В самом широком смысле продуктовый подход — это метод решения сверхзадачи, требующей найти продукт, проверить его полезность для клиента, правильно его упаковать и помочь бизнесу заработать на этом деньги. По сути, у менеджеров есть фиксированный набор алгоритмов решения этих задач, но на самом деле это «готовка по рецепту» — люди кладут в тарелку одни и те же ингредиенты и получают разные блюда.

Алан Каджаев, экс-руководитель группы дизайна нефинансовых сервисов Тинькофф, экс-продуктовый дизайнер Яндекс Лавки и старший продуктовый дизайнер Juro, рассказал о том, почему так происходит и как люди и процессы внутри компаний влияют на конечный результат Состава .

Базовые знания едины для всех

Сегодня большинство компаний используют одни и те же подходы к созданию продуктов — книг на эту тему достаточно, но по сути они не отличаются. В результате основатели стартапов, руководители, продакт-менеджеры и дизайнеры имеют в руках аналогичный набор опций, который с поправкой на реальность воплощается в создаваемых ими продуктах.

Под продуктовым подходом понимают процессы и инструменты, помогающие избежать ошибок на промежуточных этапах создания продукта, услуги или бизнеса — это своего рода шпаргалка для предпринимателя, которая поможет вовремя понять, когда что-то пойдет не так.

Основная идея заключается в том, что люди находятся в центре идеи. Остается вопрос, кто эти люди и чего они хотят? Вы можете ответить на него несколькими способами. Если не вдаваться в технические подробности, то все варианты уязвимы в одних и тех же местах и ​​«прорываются» под воздействием человеческого фактора:

1. Над продуктом работает много людей с разнородным бэкграундом и опытом;
2. Людям свойственно ошибаться и делать необоснованные выводы.

Как минимизировать возможный негативный эффект? Возьмите за основу один из готовых способов с модным названием. Самый популярный из тех, с которыми я работал, — это дизайн-мышление. Такой подход помогает за несколько шагов выявить проблему, с которой сталкиваются пользователи, и найти ее решение.

Если решение по какой-то причине не подходит, цикл повторяется. Команда возвращается к выявлению необходимости лучше понять его и обновить решение. Завершающим этапом цикла, после выявления проблемы и формирования решения, будет разработка прототипа. В дальнейшем этот прототип тестируется на реальных пользователях. Вот основа процесса.

На каждом отдельном этапе можно указать и другие специфические подходы. Например, для детального анализа проблемы есть фреймворк Job Story или Job to be done (JTBD), который буквально помогает понять потребность и мотивацию пользователя.

Для проверки на выходе допустимо совмещать текущие процессы с методом RITE, который наиболее продуктивно работает с готовыми решениями. Суть его в том, что после каждого тестирования следует обновлять и улучшать решение, а не ждать, пока закончится весь цикл. Таким образом, за один раунд тестирования 7-9 пользователей можно прийти к полноценному результату за 2-3 дня.

Соблюдение алгоритма не гарантирует результат

И российские, и иностранные компании, в которых я работал продуктовым дизайнером, использовали схожие процессы, основанные на описанных выше подходах. Означает ли это, что на выходе получается одинаково хороший продукт? Конечно нет. Помимо процесса и подходов, на результат влияет то, как компания накапливает информацию.

Здесь работают две закономерности. В отечественных и зарубежных компаниях они разительно отличаются. В России знания «спускаются» сверху вниз. Топ-менеджмент или фаундер аккумулирует знания и доводит их до уровня команды в формате: «Вот что я знаю, давайте что-нибудь с этим делать».

В этом случае все описанные выше подходы перестают работать. Знания на первом месте, но на самом деле это просто чувство одного или нескольких людей. Иногда это срабатывает, особенно если этот человек чувствует рынок или компания выпускает что-то новое. Однако разработать существующий продукт таким образом сложно. Работа превращается в постоянный поиск, чье мнение сильнее.

За рубежом принята противоположная модель. Все знания о пользователях в виде отзывов хранятся в открытом доступе для любого сотрудника. Команда работает не только с мнением основателя, но и с обратной связью от пользователя. Персонал в этом процессе играет ключевую роль: самостоятельно определяет, что будет лучше для бизнеса, определяет OKR и разрабатывает продукт. Точка зрения основателей не более ценна, чем позиция любого другого члена команды. Дальнейшая работа включает в себя опыт и талант сотрудников.

Может показаться, что один из этих подходов однозначно лучше. На самом деле и то, и другое может приносить результат или работать плохо.

Опередить потребности

Приведу пример из практики. Когда я пришел в Тинькофф в качестве ведущего продуктового дизайнера, мы работали над продуктом, не имевшим аналогов на рынке. На тот момент в мобильном банке уже была нефинансовая часть услуги (покупка билетов в кино, заправка автомобиля или запись на стрижку). Нам стало очевидно, что предложений нефинансовых услуг настолько много, что потребителю становится сложно в них ориентироваться.

Мы придумали решение, которое нельзя было взять из изучения позиции потенциального потребителя и вообще из традиционного продуктового подхода. Мы разработали персональную ленту, которая на основе больших данных помогает увидеть предложения всех сервисов сразу в одном месте.

Это совсем другой вариант развития продукта — не от потребности, а с опережением. В традиционном продуктовом подходе сложно найти подтверждение разумности этого предложения, поэтому работать над реализацией идеи рискованно и неразумно. В таких случаях принято вспоминать цитату Генри Форда «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь».

В моей практике тоже есть пример успешной работы над продуктом по традиционному пути. Когда Cian готовился к запуску нового функционала по подбору квартир, мы выстроили канонический процесс в рамках Дизайн-спринта — формировали и тестировали гипотезы, интегрировали и валидировали решения.

В результате мы получили ментальную модель пользователя — оказалось, что квартиру в новостройке удобнее выбирать не по вывеске, как предлагали наши конкуренты, а прямо на карте. Эта концепция сформировала окончательный интерфейс.

Выбор в основе

Таким образом, конечный результат сильно зависит от суммы факторов. Очень важно выбрать правильный подход и метод организации процесса, оставаться гибким в принятии решений до самого конца.