Три столпа стратегии контент-маркетинга

Эта статья представляет собой отрывок из книги Роберта Роуза «Стратегия контент-маркетинга» © 2023 и воспроизводится и адаптируется с разрешения Kogan Page Ltd.

Эта статья является первой в серии из трех статей в журнале Search Engine Journal, в которых более глубоко рассматриваются концепции, обсуждаемые в книге. Мы также рады сообщить, что книга будет официально выпущена 26 сентября 2023 года.

Точно так же, как у нас есть 4 P для описания всего маркетингового комплекса, нам нужна новая модель для описания стратегии контент-маркетинга.

Стратегия контент-маркетинга начинается с трех основных столпов: коммуникации, опыта и операций (которые соединяют два других).

Эти столпы слегка пересекаются и, таким образом, образуют пять конкретных категорий деятельности, которые будут выполнять менеджеры в бизнесе.

Ниже приведены описания основных направлений и связанных с ними мероприятий.

1. Скоординированное общение

Как мы установили в начале этой книги, бизнес-контент — это общение.

Таким образом, бизнес должен выполнять определенные действия, чтобы лучше координировать использование контента, чтобы приобретать, удерживать и расширять клиентов и другую аудиторию.

Успешный бизнес коммуницирует четко и последовательно. Он также способен общаться творческими и уникальными способами, отражающими разнообразие его людей и аудитории.

Для достижения этого хрупкого баланса последовательности и разнообразия решающее значение имеет координация. Это означает, что первой основной категорией деятельности в компоненте коммуникации является Цель. Это контент как возможность.

Многие компании попадают в ловушку, поскольку считают, что контент-маркетинг можно просто создать как «должность, требующую навыков» внутри бизнеса.

Они нанимают несколько журналистов, редакторов, креативных копирайтеров и профильных экспертов и позиционируют их как «хороших» в создании ценного контента и управлении им.

Но, как я уже говорил в предыдущей главе, компании, которые реализуют успешные стратегии контент-маркетинга, осознают, что основная цель опытной контент-команды не в том, чтобы хорошо создавать контент.

Скорее, это делается для того, чтобы бизнес мог хорошо управлять контентом. Эти журналисты, креативные копирайтеры или профильные эксперты обычно занимаются бизнесом только с задачей «создать отличный материал».

Обычно в этом спросе нет недостатка, но они быстро переполняются и не имеют навыков, власти или инфраструктуры, чтобы сказать «нет», когда дел становится слишком много.

Качество начинает страдать, и тогда начинают закрадываться сомнения относительно того, те ли это люди или нет, и возможен ли вообще успешный контент-маркетинг.

Таким образом, цель деятельности состоит в том, чтобы разработать и управлять четким набором основных обязанностей и процессов, которые создают и постоянно оценивают распределение ресурсов, наборов навыков и четких уставов, которые понадобятся команде контент-маркетинга, чтобы стать дифференцированной бизнес-возможностью. .

Одним из таких навыков может быть непосредственное создание контента, но наверняка есть и другие (и мы рассмотрим их позже в этой книге).

Это приводит ко второй категории деятельности Основы коммуникации: Модель, или контент как скоординированные коммуникации. Модельная деятельность также пересекается с Оперативным компонентом, который мы вскоре опишем.

Каждый бизнес, добившийся успеха с помощью стратегии контент-маркетинга, будет иметь четко определенную и понятную модель управления/работы.

Например, бизнес, который мы только что обсуждали со всеми этими журналистами, может закончиться созданием целого отдела, занимающегося контент-маркетингом, в виде «централизованной» команды.

Клиника Кливленда – отличный тому пример. Всемирно известная больница создала централизованный отдел контент-маркетинга, который является функционирующим бизнес-подразделением.

Они начали с горстки создателей контента и превратились в разнообразную и многофункциональную, но централизованную команду с четкими и стандартными рабочими процессами.

Другие компании могут использовать «федеративную модель», в которой группа по контенту отвечает за создание лишь небольшого процента контента. Фактически, вся их функциональная модель может быть посвящена предоставлению другим подразделениям бизнеса возможности создавать, управлять, активировать и измерять качественный контент по нескольким каналам.

Их роль – во многом подобно федеральному правительству – на самом деле состоит в том, чтобы обеспечить централизованное место, где «законы» (например, стандарты, сценарии, рабочие процессы и т. д.) создаются и соблюдаются, чтобы все работали одинаково. Отличным примером этого является Anthem Blue Cross Insurance (теперь Elevance Health).

В этой компании работают 98 000 человек, и она состоит из нескольких предприятий, включая фармацевтическое страхование, стоматологическое страхование, долгосрочный уход и страхование инвалидности.

Подробнее об их путешествии вы прочтете в следующей главе, но одним из ключевых моментов для руководителя группы по контенту было создание формального устава для своей команды.

Они создали организационный процесс, в котором различные группы продуктов имеют скоординированное представление, что позволяет каждой из них взаимодействовать с командой по контенту.

Команда по контенту бренда отвечает за курирование, создание, упаковку и предоставление историй бренда на уровне Elevance.

2. Портфель опыта

Вы только что узнали, что скоординированный подход к коммуникации и контенту позволяет управлять количеством и качеством того, что хочет сказать весь бизнес.

Это подводит нас ко второму столпу стратегии контент-маркетинга – Опыту – который находится на другом конце спектра. Впечатления — это спроектированные контейнеры контента, создаваемые для аудитории.

Независимо от того, насколько велик бизнес, ему необходим стратегический подход к тому, как создаваемый им контент будет использоваться для поддержки разработанных платформ, таких как электронная почта, веб-сайты, ресурсные центры, печатные журналы, файлы PDF, мероприятия, блоги или даже каналы социальных сетей. .

Это важнейший аспект работы медиакомпании, владеющей медиа-объектами.

Например, когда медиакомпания думает о своем следующем продукте, он может начаться как фильм, но затем почти сразу же запускаются операционные и управленческие процессы, чтобы изучить, как тот же контент будет использоваться в книгах, телевидении, подкастах, интерактивных развлечениях. , и т. д.

Сначала идет история, а затем размышления над всеми видами контейнеров, которые могут выразить эту историю по-разному.

Помните, что для медиакомпаний продуктом является опыт, который они монетизируют. И у них есть два основных способа монетизации этого.

Они монетизируют доступ к контенту с помощью таких моделей, как подписка или продажа ограниченного количества билетов.

Или медиа-компании будут монетизировать этот опыт, продавая доступ аудитории, потребляющей его, позволяя спонсорам создавать контент, который будет в нем содержаться. Это модель рекламы или спонсируемого контента.

Наш собственный медиа-опыт для бизнеса не должен быть исключением. Ко всем медиаканалам, принадлежащим бренду – веб-сайту, блогу, ресурсному центру, каталогу электронной коммерции, печатному журналу и т. д. – следует относиться с той же осторожностью и вниманием, что и к существующим линейкам продуктов/услуг.

Как и медиакомпания, мы должны сначала подумать «контент», а затем то, как мы будем создавать различные виды контейнеров для доставки этого контента.

Мы управляем всем этим как портфолио опыта, в котором используется ценный контент для аудитории. Каждый контейнер должен иметь стратегическую цель, цели и задачи.

Например, утверждать, что наш веб-сайт или наш блог менее важны, чем любой из наших продуктов и услуг, по сути, значит утверждать, что их вообще не должно существовать.

Итак, как и в случае с любым продуктом или услугой, кто-то должен нести ответственность за обновление этого опыта и за наличие устава, целей и конкретных стратегий, оптимизированных для удовлетворения потребностей потребителей (аудитории), которым они служат.

Их следует проектировать и развивать с учетом новых требований рынка, продвигать стандартным образом и сравнивать с общими бизнес-целями. Кроме того, как и любые наши продукты и услуги, их следует легко прекратить, если они больше не соответствуют нашим бизнес-целям.

Этот столп основан на идее о том, что существует команда, сосредоточенная на процессе создания и управления платформами собственной медиа-стратегии компании таким образом, который является оптимальным для бизнес-целей компании.

Две категории деятельности в рамках этого компонента — «Аудитория» и «Ценность».

Аудитория — это то место, где бизнес должен определять каждый опыт как продукт. Другими словами, аудитория — это контент как продукт. Это восходит к самым ранним дням 4 Пс.

Точно так же, как мы создаем план для каждого продукта или услуги, которую мы выводим на рынок, теперь нам нужно создать планы продуктов для нашего собственного медиа-опыта.

Это означает разработку решения, которое соответствует потребностям рынка, инициирование маркетингового исследования аудитории и ее хорошее понимание, а также наличие конкретных, измеримых целей для каждого запускаемого опыта, основанного на контенте.

Эта книга глубоко погружает в деятельность аудитории.

Такое отношение к опыту помогает нам достичь конечной цели — Ценности. Ценность — это содержание как понимание. Достижение всех поставленных целей портфолио опыта обеспечивает ценность стратегии контент-маркетинга.

В ходе этой деятельности мы интегрируем понимание и точно намечаем, где, когда и как стратегия контент-маркетинга обеспечит его. Разработка подхода, основанного на измерении и оценке стоимости, является основной частью этой книги.

И это подводит нас к третьему столпу стратегии контент-маркетинга — клею, который скрепляет скоординированные коммуникации и опыт.

3. Стратегические операции

Рассмотрим на мгновение практику бухгалтерского учета.

Это одна из старейших деловых практик в мире, восходящая к 1400-м годам, когда математик Лука Пачоли создал систему двойной бухгалтерской отчетности и ввел идею бухгалтерских книг, журналов и бухгалтерского учета.

Причины появления стандартов и предсказуемых принципов бухгалтерского учета легко понять.

Финансы затрагивают каждую часть бизнеса. Каждый в бизнесе ведет тот или иной учет: от заполнения табелей учета рабочего времени до заявок на закупки, отношений с поставщиками, продаж продукции и даже использования сырья для продуктов и услуг.

Теперь подумайте о контенте и маркетинге. Сегодня он так же широко распространен, как и бухгалтерский учет, а в некоторых случаях даже более распространен. Создание контента для делового общения затрагивает каждую часть бизнеса. Это вода, в которой мы плаваем.

Тем не менее, большинство компаний занимаются созданием, управлением, распространением и измерением контента в разовой манере.

Помните, меняется не только маркетинг, но и вся бизнес-стратегия. Таким образом, отношения генерального директора или владельца бизнеса с маркетингом и контентом также меняются.

В статье для McKinsey Consulting за 2022 год один бывший генеральный директор розничной торговли сказал:

«Данные изменили то, как высшее руководство взаимодействует с маркетингом. Сейчас очень сложно отделить стратегию компании от маркетинговой стратегии».

Если это правда, то верно и то, что трудно отделить стратегию компании от нашей контент-стратегии.

Сегодня отделы маркетинга рассматриваются как фабрики – места, где что-то успешное должно быть воспроизведено миллион раз.

Чтобы добиться последовательности в воспроизведении успеха и стать основной бизнес-стратегией, контент-маркетинг должен иметь четко сформулированный и воспроизводимый процесс, который может гибко адаптироваться и учитывать новые идеи по мере их появления.

Деятельность в этом столпе — это Фрейм, или контент как стандарт.

Если активация привлекательного контента сейчас является сердцем маркетинга, то работа с контентом — это то, что заставляет сердце биться.

Правильная реализация операций контент-маркетинга освобождает творческих людей для творческих действий, которые способствуют реализации бизнес-стратегии, и дает маркетинговым командам возможность достигать этого в больших масштабах.

Как мы установили, контент создают все в бизнесе: веб-команда, команда автоматизации маркетинга/формирования спроса, команда контент-маркетинга, агентства, руководители, представители по работе с клиентами, продавцы, отдел кадров и даже бухгалтерия со счетами-фактурами. , контракты и адаптационная документация.

На самом деле, в наши дни, вероятно, легче посчитать всех людей, которые не создают цифровые коммуникации с клиентами. Мы установили, что настройка координации коммуникаций является основной основой стандартизированного подхода к контенту.

Кроме того, сегодня компании работают в многоканальном мире, обычно имеющем десятки каналов (впечатлений), которые необходимо наполнять контентом в различных форматах.

Например, рассмотрим компанию, которая выпускает от двух до четырех новых продуктов каждый квартал. Для каждого запуска нового продукта запланировано 10 ресурсов, включая брошюры, технические описания продуктов, аналитические материалы и т. д.

Это может показаться не таким уж большим достижением, но каждый из 10 ресурсов необходимо настроить для 5 основных сервисных партнеров, которые будут поддерживать маркетинг, и у каждого из этих сервисных партнеров есть рекламные активы, которые необходимо настроить для разных типов контента или каналов. характеристики (социальные сети, видео и т. д.).

Наконец, все эти активы необходимо перевести на четыре языка. Конечным результатом является то, что 10 запланированных фрагментов контента превращаются примерно в 300 цифровых активов, которые необходимо спроектировать и произвести.

Умножьте это на 2 новых продукта в квартал, и вы получите примерно 2400 цифровых активов, создаваемых каждый год только для запуска новых продуктов.

Таким образом, не имеет значения, насколько велик бизнес: необходимо внедрить повторяемый набор процессов, регулируемых стандартами, руководящими принципами, руководствами и технологиями.

Мы называем это деятельностью «Каркас», потому что, как и каркас вашего дома, он все держит. Это контент как стандарт.

Третий столп, «Операции», — это люди, процессы и технологии, которые помогают создать повторяемый, последовательный процесс, объединяющий скоординированных создателей контента (столп 1) с опытом, основанным на контенте, который они создают (столп 2).

Имея правильную операционную модель контента, вы можете масштабировать и измерять корпоративный контент.

Вместе эти три столпа и пять строительных блоков образуют структуру компетенций для всей вашей стратегии контент-маркетинга. Это точки давления, которые помогают определить, насколько сильна или слаба ваша стратегия.

Например, когда я работаю с компанией, которая испытывает трудности с целью своего корпоративного блога, я могу сначала нажать кнопку «Аудитория». Я вижу, насколько хорошо мы в масштабах всей компании понимаем, насколько хорошо мы выполняем эту деятельность.

Я могу изучить, что делает эту категорию деятельности особенной или оптимальной.

Это помогает мне как стратегу понять, где мне может потребоваться изменить деятельность или усилить какие-либо другие основы координации коммуникации, операционных процессов или управления опытом.

Эта концепция создает концептуальную структуру для значимых вопросов, на которые необходимо ответить:

• Какие компетенции и навыки необходимы для различных ролей людей, процессов и технологий в бизнесе по каждому из направлений?
• Какие рабочие модели потребуются, будут оценены, признаны и вознаграждены в отношении функционирующей контент-стратегии?
• Как мы определим внутренние процессы работы медиакомпании, чтобы их можно было масштабировать и измерять как эффективную бизнес-функцию?
• Как эта структура будет обеспечивать измеримые цели, результаты которых дадут представление о создаваемой ценности как для аудитории, так и для бизнеса?
• Как нам управлять дифференцирующим операционным фокусом контент-маркетинга, который может обеспечить развивающееся конкурентное преимущество, которого хочет бизнес?

Вы можете задаться вопросом, существует ли всеобъемлющий шаблон, шпаргалка или стандартизированные ответы на эти вопросы. К счастью или, возможно, к несчастью для тех из вас, кто ищет быстрый ответ, его нет.

Добро пожаловать в искусство и науку стратегии контент-маркетинга. Это напоминает мне о проблеме, с которой столкнулся Джеймс Каллитон в 1948 году, внедряя маркетинг-микс, и Джером Маккарти в 1960 году, представив 4 Ps.

Хотя эта схема может быть полезной, ни для одной компании не существует однозначного ответа по поводу шаблонного маркетингового комплекса или использования 4 P. Ингредиенты для вашей идеальной стратегии контент-маркетинга будут вашими, и на самом деле очень разными.

Шаблона нет. Идеального рецепта не существует.

Одна из самых важных вещей, которые мы усвоили после работы над стратегией контент-маркетинга для сотен брендов за последнее десятилетие, заключается в том, что то, что вы вкладываете в эти категории деятельности, гораздо менее важно, чем сознательное принятие решения о том, чтобы что-то туда включить.

Точно так же, как не существует идеального маркетингового комплекса, не существует и идеальной стратегии контент-маркетинга. Вы будете развиваться. Это изменится. Потому что вы и ваш бизнес изменится.

Как однажды сказал статистик Джордж Бокс: «Все модели неверны, но некоторые из них полезны».

Успешный контент-маркетинг, сознательно или неосознанно, использует элементы этой модели для усиления ее работы. Как я сказал вначале: успешные и счастливые контент-маркетологи, похоже, работают схожим образом.

Это модель, которую мы видели в работе – она была протестирована.

Фактически, в какой-то момент в этой главе вы, возможно, поняли, что остальная часть этой книги организована таким образом, чтобы охватить каждую из категорий деятельности в нашей модели стратегии контент-маркетинга.

Если вы можете сформулировать, структурировать и протестировать свою деятельность в каждом блоке, то вы уже на пути к созданию отличной стратегии контент-маркетинга.